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    由于事發(fā)突然，輪調(diào)原因也沒有公布，很多中層管理人員都無法接受。因此，盡管輪調(diào)按期進行了工作交接，原總經(jīng)理在幫助新任總經(jīng)理熟悉工作、人員后回國不久就辭職離開了三洋集團。而留下的中層管理人員不少萌生了去意，士氣極度低落。

　　類似的情況在深圳某大型電子制造企業(yè)出曾經(jīng)出現(xiàn)過。該公司在第二輪的高管輪崗中，由于采購總監(jiān)輪崗至品管總監(jiān)后，品管部的中層員工對其外行管理內(nèi)行、薪酬比過高的情況非常不滿。最后這位總監(jiān)不得不黯然離職。

　　無疑，高管輪崗的收益是誘人的，尤其是那種跨子公司、跨部門、跨地域進行的輪崗。但是，即使規(guī)劃再完美，如果在實施過程中稍有不慎，仍然會導(dǎo)致輪崗的失敗。

　　成立專門機構(gòu)

　　在確定需要實施高管輪崗計劃之后，如何妥善推動輪崗計劃？美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮說，最好的做法是，成立一個專門的組織機構(gòu)，負責(zé)專門的崗位輪換的組織工作。這里的組織機構(gòu)可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責(zé)高管輪崗的運作。

　　在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責(zé)人組成的人事委員會，主導(dǎo)高管輪崗工作。實施輪崗時，CEO會親自擔(dān)任總指揮，負責(zé)輪崗計劃的決策和執(zhí)行監(jiān)督。人事委員會則及時了解輪崗的收益與風(fēng)險，以采取必要的防范措施。

　　輪崗前溝通

　　在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當(dāng)事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內(nèi)容等等。溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，并盡快適應(yīng)新崗位。

　　例如，卡森在接任公共關(guān)系總監(jiān)之前，在HR總監(jiān)的職位上工作了8年。當(dāng)接到要將他輪崗到公共關(guān)系總監(jiān)一職的時候，他開始感到非?？謶?，而且由于對公關(guān)工作一無所知，認為自己并不適合做公關(guān)工作，這個職業(yè)發(fā)展也不是自己的最佳選擇。但經(jīng)過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰(zhàn)自己的機會，也是使自己增加管理經(jīng)驗、擴寬視野的良機?！半m然負責(zé)公關(guān)工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學(xué)到了非常寶貴的經(jīng)驗?！笨ㄉf。

　　但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不愿離開造成的消極配合、拖延滯后等情況。如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份后就開始針對高管輪崗的周密協(xié)商與溝通，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發(fā)布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。當(dāng)天生效執(zhí)行。而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發(fā)郵件，只申明組織架構(gòu)將要做出調(diào)整，要求HR做好準(zhǔn)備。

　　實施工作交接

　　在公布輪策決定后，被輪崗方需要制定并提交工作交接清單，由現(xiàn)任者向繼任者逐一交代工作進展?fàn)顩r、理想的工作結(jié)果狀態(tài)、工作中的注意事項等。如美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責(zé)人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。

　　工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環(huán)節(jié)，其順利與否，直接關(guān)系到輪崗人員在未來的工作業(yè)績。一些日本企業(yè)在輪崗時還會實施并行工作制。即現(xiàn)任人與繼任者要并行工作一段時間，時間在1個月左右。通過并行工作，使繼任者能在現(xiàn)任者幫助下迅速了解工作內(nèi)容及人員狀態(tài)，而且保證工作決策不會出現(xiàn)影響。

　　日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以后，由HR、上司、技術(shù)顧問及原任職者提供輪崗培訓(xùn)，將其當(dāng)作新人一樣進行全方位培訓(xùn)，介紹部門業(yè)務(wù)的流程與目前的現(xiàn)狀等。同時還會有業(yè)務(wù)手冊指導(dǎo)工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應(yīng)新的崗位。

　　在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關(guān)鍵。美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟采取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當(dāng)天有什么事情或問題，如何解決、需要什么樣的建議或協(xié)助等。通過定期的面對面溝通，可以很快發(fā)現(xiàn)并解決問題。畢竟，在發(fā)現(xiàn)問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴(yán)重時再去解決要容易得多。

　　溝通不只是內(nèi)部的，有些崗位也需要結(jié)合外部溝通同時進行，根據(jù)崗位性質(zhì)而定。因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產(chǎn)生不必要的疑慮。與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什么等。

　　此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協(xié)助，以便更快地適應(yīng)新崗位的角色。即使繼任者獨立工作后，也要與原任職者保持溝通，就出現(xiàn)的新問題咨詢原任職者。

　　跟進輪崗效果

　　工作交接完成后，并不意味著輪崗的結(jié)束，更大意義上還只是開始。對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標(biāo)及輪崗預(yù)期的達成是輪崗計劃的重要環(huán)節(jié)。這可采取一些跟進式調(diào)查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。在日本CKT電氣公司，HR負責(zé)隨時了解輪崗人員的心理與工作表現(xiàn)，如果出現(xiàn)心態(tài)不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。

　　在美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，負責(zé)主導(dǎo)高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導(dǎo)師定期提供反饋。輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。在12-15個月內(nèi)，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協(xié)助等有一個比較準(zhǔn)確的把握。

　　通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，并在適當(dāng)時候介入，提供協(xié)助。日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產(chǎn)管理部長(總監(jiān))與品質(zhì)管理部長對調(diào)。工作交接完成后，原來的生產(chǎn)管理部長覺得自己并不適合負責(zé)品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責(zé)的生產(chǎn)管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心里頭也瞧不起做品管工作的下屬。人事課經(jīng)常接到生產(chǎn)管理部及其品管部下屬的投訴。

　　了解到這些情況后，總經(jīng)理會同人事課長，邀請品質(zhì)專家、技術(shù)顧問，針對這位新任的品質(zhì)部長進行了為期2天的培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)工作性質(zhì)、輪崗的意義與重要性等。之后，這位品質(zhì)管理部長與生產(chǎn)管理部長的合作關(guān)系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。在他管理下的品質(zhì)管理部，一年后其工作效率與質(zhì)量，均超越了他的前任。